Dĩ nhiên, trước khi biết được “Thuyết về sự Hạn
chế” hữu ích như thế nào và ứng dụng nó ra sao, bạn cần phải biết nó là gì và
hiểu những nguyên tắc của nó.
“Thuyết về sự Hạn chế” được giới thiệu với thế
giới bởi Tiến sỹ Eliyahu Goldratt trong một quyển sách của ông có nhan đề “The
Goal” (Mục tiêu). Thoạt tiên, nó được xem như một cách thức cải tiến quy trình
trong các doanh nghiệp sản xuất và được ứng dụng trong nhiều ngành khác nhau.
Trong “Thuyết về sự Hạn chế” có hai khía cạnh tách rời và riêng biệt nhưng lại
thường bị nhầm lẫn. Một là hệ thống lịch trình sản xuất ban đầu và hai là hệ
thống “Phân tích nguyên nhân gốc rễ” (the Root-Cause Analysis) được
biết dưới cái tên “Quá trình tư duy” (the Thinking Process). Cả hai đều
được ứng dụng rộng rãi trong kinh doanh nói chung, nhưng hệ thống lịch trình thì
dễ hiểu và dễ áp dụng vào thực tiễn hơn.
Nguyên lý cơ bản của “Thuyết về sự Hạn chế” hay
“Quản lý sự Hạn chế” nằm ở chính cái tên của nó. Thuật ngữ “Hạn chế” hay “Điểm
nút cổ chai” chỉ những yếu tố ngăn cản hay làm giảm sản lượng đầu ra của một quy
trình. Bất kể bạn đang sản xuất sản phẩm trong nhà máy hay thực hiện dịch vụ
khách hàng qua điện thoại, cũng có một số yếu tố cản trở bạn sản xuất ra nhiều
sản phẩm hay cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng. Trong nhà máy, bạn có thể
có một cái máy hoạt động với một nhịp độ chậm hơn những cái khác. Ở khâu dịch vụ
khách hàng, bạn có thể bị giới hạn bởi số lượng nhân viên mà bạn có. Có nghĩa là
có một số yếu tố đang cản trở bạn sản xuất nhiều hơn. Trong ví dụ trên, cái máy
chạy chậm hơn những cái khác là một Hạn chế và số lượng nhân viên dịch vụ khách
hàng là một Hạn chế cản trở việc cung cấp dịch vụ tốt hơn (xem hình dưới).
Mặc dù tôi dùng thuật ngữ sản lượng (output),
nhưng nó không phải là thuật ngữ được dùng trong “Thuyết về sự Hạn chế”. Chúng
ta sẽ dùng từ “Thông lượng” (“Throughput”) và nó mang ý nghĩa rất đặc biệt. Đa
số mọi người dùng từ Thông lượng để chỉ số lượng của đầu ra hay tốc độ mà bạn
tạo ra sản lượng, nhưng trong “Thuyết về sự Hạn chế” nó lại có nghĩa khác. Theo
“Thuyết về sự Hạn chế”, Thông lượng có nghĩa là những mặt hàng được sản xuất ra
và bán hết. Như vậy là có thành phần bán hàng trong thuật ngữ Thông lượng và
điều đó rất quan trọng. Bạn không muốn sản xuất ra hàng hóa để rồi chúng chỉ nằm
trong kho mà không bán được. Lẽ hiển nhiên là bạn muốn sản xuất ra hàng hóa và
bán được chúng. Vì thế Thông lượng là số lượng hàng hóa được sản xuất ra và bán
hết.
Tiến sỹ Goldratt đặt tên cho cuốn sách rất nổi
tiếng của ông là “The Goal” (Mục tiêu) mà bạn đọc Việt Nam hẳn đã từng làm quen
qua bản dịch tiếng Việt. Vậy Mục tiêu là gì? Mục tiêu của bất cứ doanh nghiệp
nào, theo Tiến sỹ Goldratt, là kiếm được tiền trong hiện tại và cả tương lai. Để
duy trì sự tồn tại trong dài hạn, một doanh nghiệp phải tiếp tục kiếm ra tiền.
Sẽ là điều bất khả thi nếu muốn duy trì sự tồn tại của một doanh nghiệp trong
khi lại không kiếm ra tiền, cho dù một số công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực
internet cố gắng tin như thế. Để kiếm ra tiền, bạn phải có Thông lượng, nghĩa là
bạn phải sản xuất và bán thứ gì đó, hoặc là cung cấp một dịch vụ rồi bán nó. Vấn
đề nằm ở chỗ có nhiều yếu tố cản trở bạn tạo ra nhiều Thông lượng hơn hoặc không
tạo ra Thông lượng nào cả.
Nếu từng đến một nhà máy sản xuất, bạn sẽ thấy
đó là nơi cực kỳ bận rộn. Người thì kiểm soát, máy móc thì quay cuồng vận hành,
dòng vật liệu thì di chuyển liên tục. Nhưng cảnh tượng đó có thể đánh lừa bạn.
Chỉ vì nhiều thứ đang hoạt động không có nghĩa là nhiều thứ đang được hoàn
thành. Hãy quan sát kỹ hơn, bạn có thể thấy gì? Một số người trông có vẻ bận
rộn, nhưng thay vì phải sản xuất ra sản phẩm để đem bán, họ có thể đang tranh
luận xem sẽ thực hiện công việc gì tiếp theo tại một cái máy nào đó. Người thợ
vận hành máy thì tranh cãi rằng anh ta nên thực hiện chi tiết tiếp theo như
trong lịch trình, nhưng ông quản đốc lại nói rằng cần xử lý đơn hàng của một vị
khách hàng quan trọng trước, dù nó không nằm trong lịch trình. Đây là dấu hiệu
cho thấy rõ đang có một Hạn chế đâu đó trong quy trình. Bởi vì mọi việc mà công
ty muốn làm (thứ tự công việc theo lịch trình và đơn hàng của vị khách hàng quan
trọng) không thể thực hiện được trong tổng thời gian cần thiết. Hạn chế này ngăn
bạn sản xuất nhiều hơn hay đạt được Thông lượng lớn hơn.
Bạn thường ngờ vực rằng đang có một Hạn chế. Bạn
biết có một số yếu tố đang cản trở mình, nhưng không chắc đó là những yếu tố
nào. Bước đầu tiên để cải thiện Thông lượng là tìm được Hạn chế đó. Và đây là
bước đầu tiên trong quy trình cải tiến mà Tiến sỹ Goldratt gọi là “Năm bước tập
trung”(“The Five Focusing Steps”).
1. Phát hiện được Hạn chế
2. Tìm cách khắc phục Hạn chế
3. Ràng buộc tất cả vấn đề khác với Hạn chế
4. Nâng cao công suất của công đoạn bị Hạn
chế
5. Nếu Hạn chế được giải tỏa, quay trở lại bước
1.
Thỉnh thoảng tìm được yếu tố gây Hạn chế cũng
tương đối dễ. Nếu một cái máy có cả đống bán thành phẩm đặt cạnh bên chờ nó xử
lý, trong khi những cái máy khác lại đang chờ việc, thì có thể đó là dấu hiệu
cho thấy chiếc máy này là một Hạn chế. Trong những trường hợp khác thì không dễ
tìm ra được Hạn chế. Điều này đặc biệt đúng nếu Hạn chế không phải là Hạn chế về
mặt vật lý như cái máy chậm hơn những cái khác hay xe chở hàng không đủ chứa
toàn bộ đơn hàng của khách, mà thay vào đó là một Hạn chế về mặt chính sách. Bạn
có thể bị Hạn chế về chính sách khi mà đáng lẽ phải xử lý một chi tiết nào đó,
nhưng lại không làm chỉ bởi vì phải tuân thủ một chính sách hay quy trình nào
đó. Ví dụ, doanh nghiệp bạn có một chính sách là tất cả các chi tiết phải được
xử lý theo thứ tự trong lịch sản xuất và nếu có bất cứ thay đổi nào cũng cần
được Phó tổng giám đốc về hoạt động thông qua. Điều này có vẻ là một chính sách
tốt, bởi vì sẽ rất tốn kém nếu thay đổi lịch trình, vả lại doanh nghiệp bạn cũng
chẳng muốn ai dưới quyền vị Phó giám đốc này ra những quyết định về thay đổi
lịch trình. Vấn đề là bạn có thể có một số chi tiết đang chờ được xử lý tại một
cái máy nào đó, nhưng chưa làm được vì vật liệu theo lịch trình phải giao tới
nhưng vẫn chưa đến kịp. Trong khi chờ vật liệu còn thiếu, bạn có thể xử lý các
chi tiết khác, nhưng bạn sẽ không được làm như vậy bởi vì vị Phó tổng giám đốc
về hoạt động không có mặt ở đấy để thông qua sự thay đổi trong lịch trình. Chính
sách này làm cản trở Thông lượng, nó làm chậm hoạt động sản xuất, vì thế nó là
sự Hạn chế. Sẽ rất tốt nếu có thể dễ dàng tìm ra tất cả những Hạn chế như trong
những ví dụ trên, nhưng tình huống thực trong một doanh nghiệp thì không đơn
giản như vậy.
Sau khi xác định được Hạn chế, bạn phải quyết
định làm cách nào để khắc phục nó. Điều này có nghĩa là quyết định cải tiến như
thế nào để sự Hạn chế không còn cản trở Thông lượng nữa. Đây là lúc bạn có thể
sử dụng những công cụ như Lean (Tinh gọn) hay 6-sigma để thực hiện cải tiến. Vì
sự cải tiến hầu như sẽ không xảy ra ngay lập tức, bạn phải ràng buộc mọi thứ với
Hạn chế. Bởi vì Hạn chế ảnh hưởng đến năng suất hoặc Thông lượng của toàn bộ hệ
thống, nên hãy tập trung vào Hạn chế và đừng lãng phí thời gian cố công cải tiến
những yếu tố khác. Cải tiến trong bất cứ khu vực khác sẽ không tác động đến năng
suất của hệ thống, bởi vì chính Hạn chế là yếu tố cản trở Thông lượng, chứ không
phải bất cứ nhân tố nào khác. Ràng buộc (Subordinate) có nghĩa là mọi yếu tố
khác phải hỗ trợ cho Hạn chế. Khâu Hạn chế phải không bao giờ được nhàn rỗi, nếu
không nó sẽ làm giảm Thông lượng. Như vậy mọi lĩnh vực khác phải hỗ trợ cho Hạn
chế để mà nó không bao giờ nhàn rỗi. Nghĩa là mọi khâu phải thực hiện một cách
hoàn hảo để không làm giảm tốc độ sản xuất tại khâu bị Hạn chế.
Lúc này thì mô hình Cái trống-Lớp đệm-Sợi dây
(mô hình DBR: Drum-Buffer-Rope system) được đưa vào sử dụng. Mô hình Cái
trống-Lớp đệm-Sợi dây đảm bảo rằng khâu Hạn chế không bao giờ ngừng làm việc chỉ
vì thiếu bán thành phẩm để xử lý. Nó làm được điều này thông qua một vài cơ chế.
Một là sử dụng sự Hạn chế như là cách kiểm soát khi đưa công việc vào hệ thống.
Vì chính Hạn chế thiết lập nhịp độ cho toàn bộ hệ thống, nó cũng thiết lập nhịp
độ cho việc đưa vật liệu và thứ tự công việc vào hệ thống. Trong mô hình Cái
trống-Lớp đệm-Sợi dây, sự Hạn chế là Cái trống. Cũng như một cái trống thiết lập
nhịp điệu cho một ban nhạc diễu hành, sự Hạn chế thiết lập nhịp độ cho hệ thống
sản xuất.Nếu khâu bị Hạn chế là khâu đầu tiên trong hệ thống, nó là cách kiểm
soát tự nhiên vì tất cả các bước khác tiếp theo sau có thể tiếp tục xử lý mọi
chi tiết sản phẩm mà khâu Hạn chế đã bắt đầu mà vẫn còn dư công suất. Nếu khâu
bị Hạn chế là một bước sau trong quy trình, hệ thống sẽ bị tắc lại nếu khối
lượng công việc đi vào hệ thống nhiều hơn khối lượng công việc tại khâu Hạn chế
có thể xử lý. Thông thường các công ty đưa vào hệ thống khối lượng công việc
nhiều nhất mà khâu đầu tiên có thể xử lý. Họ làm như thế vì không muốn bất kỳ
máy móc hay người công nhân nào được nhàn rỗi, dù điều đó có thể tạo ra trục
trặc lớn hơn ở những khâu khác. Nhưng nếu muốn đạt được Thông lượng cao nhất
trong khả năng, thật ra bạn chỉ cần đưa vào hệ thống lượng công việc nhiều nhất
mà khâu bị Hạn chế có thể xử lý.
Sợi dây, trong mô hình Cái trống-Lớp đệm-Sợi
dây, là phương pháp gắn chặt sự Hạn chế với lượng công việc được đưa vào hệ
thống. Đây không phải là sợi dây về mặt vật lý mà là một loại phương thức kiểm
soát việc đưa công việc vào hệ thống dựa trên công suất của khâu bị Hạn chế. Sợi
dây có thể là một thiết bị hoặc chương trình để qui định những giới hạn và những
ràng buộc cần thiết áp dụng cho các khâu phía trước khâu bị Hạn chế để ngăn ngừa
tình trạng bán thành phẩm tập trung dồn lại khâu bị Hạn chế mà không xử lý kịp
gây nên quá tải và ứ đọng trên dây chuyền.
Phần cuối cùng của mô hình Cái trống-Lớp đệm-Sợi
dây là Lớp đệm. Lớp đệm là lượng hàng tồn kho, hoặc công việc cần được xử lý,
nằm chờ ngay trướckhâu bị Hạn chế. Làm như vậy để khâu này không ngừng hoạt động
vì thiếu công việc để làm hay thiếu nguyên liệu để xử lý. Bạn phải kiểm soát Lớp
đệm này. Hàng tồn kho tăng lên do những khâu không bị Hạn chế đã sản xuất nhiều
hơn khả năng xử lý của khâu bị Hạn chế không phải là lớp đệm mà là sự lãng phí.
Nó lãng phí vì nó gây ra trục trặc và làm tồn kho nhiều hơn lượng bạn mong muốn
và cần thiết.
Bước tập trung kế tiếp là khơi thông điểm Hạn
chế. Điều này có nghĩa là làm tăng công suất của khâu bị Hạn chế để nó không còn
là Hạn chế nữa. Có nhiều cách để làm điều này, nhưng một trong những phương pháp
được áp dụng là đưa vào sử dụng trở lại một máy móc cũ đã không còn dùng. Thông
thường, khi có một thiết bị mới được mua, các trang thiết bị cũ được cất vào kho
lưu trữ. Nếu thiết bị đó có thể được dùng để tăng công suất của khâu bị Hạn chế,
nó có thể được đưa trở lại sản xuất để tăng Thông lượng cho toàn bộ hệ
thống. Tất nhiên là sau khi bạn tăng công suất của khâu bị Hạn chế đến mức nó
không còn là Hạn chế nữa, thì khâu khác sẽ trở thành khâu Hạn chế mới. Vì thế
bạn phải quay lại bước đầu tiên trong “Năm bước tập trung” để tìm ra khâu Hạn
chế mới.
Áp dụng “Thuyết về sự Hạn chế” để cải thiện tiến
trình làm việc và làm tăng Thông lượng. Điều này sẽ giúp bạn đạt đến mục tiêu
kiếm ra tiền ở cả hiện tại và trong tương lai.