Lý thuyết điểm hạn chế (TOC)

Bạn có bao giờ nghe nói đến “Thuyết về sự Hạn chế”? Nếu có, lý thuyết này có liên quan đến bạn không? Bạn có thể ứng dụng nó thế nào để hỗ trợ cho doanh nghiệp của mình? 

Dĩ nhiên, trước khi biết được “Thuyết về sự Hạn chế” hữu ích như thế nào và ứng dụng nó ra sao, bạn cần phải biết nó là gì và hiểu những nguyên tắc của nó.
 “Thuyết về sự Hạn chế” được giới thiệu với thế giới bởi Tiến sỹ Eliyahu Goldratt trong một quyển sách của ông có nhan đề “The Goal” (Mục tiêu). Thoạt tiên, nó được xem như một cách thức cải tiến quy trình trong các doanh nghiệp sản xuất và được ứng dụng trong nhiều ngành khác nhau. Trong “Thuyết về sự Hạn chế” có hai khía cạnh tách rời và riêng biệt nhưng lại thường bị nhầm lẫn. Một là hệ thống lịch trình sản xuất ban đầu và hai là hệ thống “Phân tích nguyên nhân gốc rễ” (the Root-Cause Analysis) được biết dưới cái tên “Quá trình tư duy” (the Thinking Process). Cả hai đều được ứng dụng rộng rãi trong kinh doanh nói chung, nhưng hệ thống lịch trình thì dễ hiểu và dễ áp dụng vào thực tiễn hơn.

 Nguyên lý cơ bản của “Thuyết về sự Hạn chế” hay “Quản lý sự Hạn chế” nằm ở chính cái tên của nó. Thuật ngữ “Hạn chế” hay “Điểm nút cổ chai” chỉ những yếu tố ngăn cản hay làm giảm sản lượng đầu ra của một quy trình. Bất kể bạn đang sản xuất sản phẩm trong nhà máy hay thực hiện dịch vụ khách hàng qua điện thoại, cũng có một số yếu tố cản trở bạn sản xuất ra nhiều sản phẩm hay cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng. Trong nhà máy, bạn có thể có một cái máy hoạt động với một nhịp độ chậm hơn những cái khác. Ở khâu dịch vụ khách hàng, bạn có thể bị giới hạn bởi số lượng nhân viên mà bạn có. Có nghĩa là có một số yếu tố đang cản trở bạn sản xuất nhiều hơn. Trong ví dụ trên, cái máy chạy chậm hơn những cái khác là một Hạn chế và số lượng nhân viên dịch vụ khách hàng là một Hạn chế cản trở việc cung cấp dịch vụ tốt hơn (xem hình dưới).
 Mặc dù tôi dùng thuật ngữ sản lượng (output), nhưng nó không phải là thuật ngữ được dùng trong “Thuyết về sự Hạn chế”. Chúng ta sẽ dùng từ “Thông lượng” (“Throughput”)  và nó mang ‎ý nghĩa rất đặc biệt. Đa số mọi người dùng từ Thông lượng để chỉ số lượng của đầu ra hay tốc độ mà bạn tạo ra sản lượng, nhưng trong “Thuyết về sự Hạn chế” nó lại có nghĩa khác. Theo “Thuyết về sự Hạn chế”, Thông lượng có nghĩa là những mặt hàng được sản xuất ra và bán hết. Như vậy là có thành phần bán hàng trong thuật ngữ Thông lượng và điều đó rất quan trọng. Bạn không muốn sản xuất ra hàng hóa để rồi chúng chỉ nằm trong kho mà không bán được. Lẽ hiển nhiên là bạn muốn sản xuất ra hàng hóa và bán được chúng. Vì thế Thông lượng là số lượng hàng hóa được sản xuất ra và bán hết.
 Tiến sỹ Goldratt đặt tên cho cuốn sách rất nổi tiếng của ông là “The Goal” (Mục tiêu) mà bạn đọc Việt Nam hẳn đã từng làm quen qua bản dịch tiếng Việt. Vậy Mục tiêu là gì? Mục tiêu của bất cứ doanh nghiệp nào, theo Tiến sỹ Goldratt, là kiếm được tiền trong hiện tại và cả tương lai. Để duy trì sự tồn tại trong dài hạn, một doanh nghiệp phải tiếp tục kiếm ra tiền. Sẽ là điều bất khả thi nếu muốn duy trì sự tồn tại của một doanh nghiệp trong khi lại không kiếm ra tiền, cho dù một số công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực internet cố gắng tin như thế. Để kiếm ra tiền, bạn phải có Thông lượng, nghĩa là bạn phải sản xuất và bán thứ gì đó, hoặc là cung cấp một dịch vụ rồi bán nó. Vấn đề nằm ở chỗ có nhiều yếu tố cản trở bạn tạo ra nhiều Thông lượng hơn hoặc không tạo ra Thông lượng nào cả.
 Nếu từng đến một nhà máy sản xuất, bạn sẽ thấy đó là nơi cực kỳ bận rộn. Người thì kiểm soát, máy móc thì quay cuồng vận hành, dòng vật liệu thì di chuyển liên tục. Nhưng cảnh tượng đó có thể đánh lừa bạn. Chỉ vì nhiều thứ đang hoạt động không có nghĩa là nhiều thứ đang được hoàn thành. Hãy quan sát kỹ hơn, bạn có thể thấy gì? Một số người trông có vẻ bận rộn, nhưng thay vì phải sản xuất ra sản phẩm để đem bán, họ có thể đang tranh luận xem sẽ thực hiện công việc gì tiếp theo tại một cái máy nào đó. Người thợ vận hành máy thì tranh cãi rằng anh ta nên thực hiện chi tiết tiếp theo như trong lịch trình, nhưng ông quản đốc lại nói rằng cần xử lý đơn hàng của một vị khách hàng quan trọng trước, dù nó không nằm trong lịch trình. Đây là dấu hiệu cho thấy rõ đang có một Hạn chế đâu đó trong quy trình. Bởi vì mọi việc mà công ty muốn làm (thứ tự công việc theo lịch trình và đơn hàng của vị khách hàng quan trọng) không thể thực hiện được trong tổng thời gian cần thiết. Hạn chế này ngăn bạn sản xuất nhiều hơn hay đạt được Thông lượng lớn hơn.
 Bạn thường ngờ vực rằng đang có một Hạn chế. Bạn biết có một số yếu tố đang cản trở mình, nhưng không chắc đó là những yếu tố nào. Bước đầu tiên để cải thiện Thông lượng là tìm được Hạn chế đó. Và đây là bước đầu tiên trong quy trình cải tiến mà Tiến sỹ Goldratt gọi là “Năm bước tập trung”(“The Five Focusing Steps”).
 1. Phát hiện được Hạn chế
2. Tìm cách khắc phục Hạn chế
3. Ràng buộc tất cả vấn đề khác với Hạn chế
4. Nâng cao công suất của công đoạn bị Hạn chế
5. Nếu Hạn chế được giải tỏa, quay trở lại bước 1.
 Thỉnh thoảng tìm được yếu tố gây Hạn chế cũng tương đối dễ. Nếu một cái máy có cả đống bán thành phẩm đặt cạnh bên chờ nó xử lý, trong khi những cái máy khác lại đang chờ việc, thì có thể đó là dấu hiệu cho thấy chiếc máy này là một Hạn chế. Trong những trường hợp khác thì không dễ tìm ra được Hạn chế. Điều này đặc biệt đúng nếu Hạn chế không phải là Hạn chế về mặt vật lý như cái máy chậm hơn những cái khác hay xe chở hàng không đủ chứa toàn bộ đơn hàng của khách, mà thay vào đó là một Hạn chế về mặt chính sách. Bạn có thể bị Hạn chế về chính sách khi mà đáng lẽ phải xử l‎ý một chi tiết nào đó, nhưng lại không làm chỉ bởi vì phải tuân thủ một chính sách hay quy trình nào đó. Ví dụ, doanh nghiệp bạn có một chính sách là tất cả các chi tiết phải được xử lý theo thứ tự trong lịch sản xuất và nếu có bất cứ thay đổi nào cũng cần được Phó tổng giám đốc về hoạt động thông qua. Điều này có vẻ là một chính sách tốt, bởi vì sẽ rất tốn kém nếu thay đổi lịch trình, vả lại doanh nghiệp bạn cũng chẳng muốn ai dưới quyền vị Phó giám đốc này ra những quyết định về thay đổi lịch trình. Vấn đề là bạn có thể có một số chi tiết đang chờ được xử lý tại một cái máy nào đó, nhưng chưa làm được vì vật liệu theo lịch trình phải giao tới nhưng vẫn chưa đến kịp. Trong khi chờ vật liệu còn thiếu, bạn có thể xử lý các chi tiết khác, nhưng bạn sẽ không được làm như vậy bởi vì vị Phó tổng giám đốc về hoạt động không có mặt ở đấy để thông qua sự thay đổi trong lịch trình. Chính sách này làm cản trở Thông lượng, nó làm chậm hoạt động sản xuất, vì thế nó là sự Hạn chế. Sẽ rất tốt nếu có thể dễ dàng tìm ra tất cả những Hạn chế như trong những ví dụ trên, nhưng tình huống thực trong một doanh nghiệp thì không đơn giản như vậy.
 Sau khi xác định được Hạn chế, bạn phải quyết định làm cách nào để khắc phục nó. Điều này có nghĩa là quyết định cải tiến như thế nào để sự Hạn chế không còn cản trở Thông lượng nữa. Đây là lúc bạn có thể sử dụng những công cụ như Lean (Tinh gọn) hay 6-sigma để thực hiện cải tiến. Vì sự cải tiến hầu như sẽ không xảy ra ngay lập tức, bạn phải ràng buộc mọi thứ với Hạn chế. Bởi vì Hạn chế ảnh hưởng đến năng suất hoặc Thông lượng của toàn bộ hệ thống, nên hãy tập trung vào Hạn chế và đừng lãng phí thời gian cố công cải tiến những yếu tố khác. Cải tiến trong bất cứ khu vực khác sẽ không tác động đến năng suất của hệ thống, bởi vì chính Hạn chế là yếu tố cản trở Thông lượng, chứ không phải bất cứ nhân tố nào khác. Ràng buộc (Subordinate) có nghĩa là mọi yếu tố khác phải hỗ trợ cho Hạn chế. Khâu Hạn chế phải không bao giờ được nhàn rỗi, nếu không nó sẽ làm giảm Thông lượng. Như vậy mọi lĩnh vực khác phải hỗ trợ cho Hạn chế để mà nó không bao giờ nhàn rỗi. Nghĩa là mọi khâu phải thực hiện một cách hoàn hảo để không làm giảm tốc độ sản xuất tại khâu bị Hạn chế.
 Lúc này thì mô hình Cái trống-Lớp đệm-Sợi dây (mô hình DBR: Drum-Buffer-Rope system) được đưa vào sử dụng. Mô hình Cái trống-Lớp đệm-Sợi dây đảm bảo rằng khâu Hạn chế không bao giờ ngừng làm việc chỉ vì thiếu bán thành phẩm để xử lý. Nó làm được điều này thông qua một vài cơ chế. Một là sử dụng sự Hạn chế như là cách kiểm soát khi đưa công việc vào hệ thống. Vì chính Hạn chế thiết lập nhịp độ cho toàn bộ hệ thống, nó cũng thiết lập nhịp độ cho việc đưa vật liệu và thứ tự công việc vào hệ thống. Trong mô hình Cái trống-Lớp đệm-Sợi dây, sự Hạn chế là Cái trống. Cũng như một cái trống thiết lập nhịp điệu cho một ban nhạc diễu hành, sự Hạn chế thiết lập nhịp độ cho hệ thống sản xuất.Nếu khâu bị Hạn chế là khâu đầu tiên trong hệ thống, nó là cách kiểm soát tự nhiên vì tất cả các bước khác tiếp theo sau có thể tiếp tục xử lý mọi chi tiết sản phẩm mà khâu Hạn chế đã bắt đầu mà vẫn còn dư công suất. Nếu khâu bị Hạn chế là một bước sau trong quy trình, hệ thống sẽ bị tắc lại nếu khối lượng công việc đi vào hệ thống nhiều hơn khối lượng công việc tại khâu Hạn chế có thể xử lý. Thông thường các công ty đưa vào hệ thống khối lượng công việc nhiều nhất mà khâu đầu tiên có thể xử lý. Họ làm như thế vì không muốn bất kỳ máy móc hay người công nhân nào được nhàn rỗi, dù điều đó có thể tạo ra trục trặc lớn hơn ở những khâu khác. Nhưng nếu muốn đạt được Thông lượng cao nhất trong khả năng, thật ra bạn chỉ cần đưa vào hệ thống lượng công việc nhiều nhất mà khâu bị Hạn chế có thể xử lý.
 Sợi dây, trong mô hình Cái trống-Lớp đệm-Sợi dây, là phương pháp gắn chặt sự Hạn chế với lượng công việc được đưa vào hệ thống. Đây không phải là sợi dây về mặt vật lý mà là một loại phương thức kiểm soát việc đưa công việc vào hệ thống dựa trên công suất của khâu bị Hạn chế. Sợi dây có thể là một thiết bị hoặc chương trình để qui định những giới hạn và những ràng buộc cần thiết áp dụng cho các khâu phía trước khâu bị Hạn chế để ngăn ngừa tình trạng bán thành phẩm tập trung dồn lại khâu bị Hạn chế mà không xử lý kịp gây nên quá tải và ứ đọng trên dây chuyền. 
 Phần cuối cùng của mô hình Cái trống-Lớp đệm-Sợi dây là Lớp đệm. Lớp đệm là lượng hàng tồn kho, hoặc công việc cần được xử lý, nằm chờ ngay trướckhâu bị Hạn chế. Làm như vậy để khâu này không ngừng hoạt động vì thiếu công việc để làm hay thiếu nguyên liệu để xử lý. Bạn phải kiểm soát Lớp đệm này. Hàng tồn kho tăng lên do những khâu không bị Hạn chế đã sản xuất nhiều hơn khả năng xử lý của khâu bị Hạn chế không phải là lớp đệm mà là sự lãng phí. Nó lãng phí vì nó gây ra trục trặc và làm tồn kho nhiều hơn lượng bạn mong muốn và cần thiết.
 Bước tập trung kế tiếp là khơi thông điểm Hạn chế. Điều này có nghĩa là làm tăng công suất của khâu bị Hạn chế để nó không còn là Hạn chế nữa. Có nhiều cách để làm điều này, nhưng một trong những phương pháp được áp dụng là đưa vào sử dụng trở lại một máy móc cũ đã không còn dùng. Thông thường, khi có một thiết bị mới được mua, các trang thiết bị cũ được cất vào kho lưu trữ. Nếu thiết bị đó có thể được dùng để tăng công suất của khâu bị Hạn chế, nó có thể được đưa trở lại sản xuất để tăng Thông lượng cho toàn bộ hệ thống. Tất nhiên là sau khi bạn tăng công suất của khâu bị Hạn chế đến mức nó không còn là Hạn chế nữa, thì khâu khác sẽ trở thành khâu Hạn chế mới. Vì thế bạn phải quay lại bước đầu tiên trong “Năm bước tập trung” để tìm ra khâu Hạn chế mới.
Áp dụng “Thuyết về sự Hạn chế” để cải thiện tiến trình làm việc và làm tăng Thông lượng. Điều này sẽ giúp bạn đạt đến mục tiêu kiếm ra tiền ở cả hiện tại và trong tương lai.
Read more
1 comment:
Nhãn:

6 Steps to Becoming a Successful Student Entrepreneur (Infographic)

Bill Gates. Mark Zuckerberg. Larry Page. Sergey Brin. They share more than a few enviable accomplishments. They’re billionaires, they made their fortunes in tech and they started their businesses while they were still students. It also doesn’t hurt that they’re seriously smart cookies.
However you slice it, they’re all living proof that you don’t have to wait until after graduation to launch your own business. And, as is the case for Gates and Zuckerberg, you might not have to graduate at all (though, to be clear, we’re not advocating for dropping out).
If you’re considering becoming a student entrepreneur, just like any other endeavor you undertake, you should have a clear plan -- not something like a half-assed term paper hobbled together the night before it’s due. Researching the steps needed to successfully bootstrap a business from your dorm room is key.
Related: This Dropout Is Trying to Keep Kids Out of Student Debt
Here's a six-step snapshot of the basics of starting up. At first glance, it looks easy, but, as many student entrepreneurs will attest, it's very challenging, especially while juggling a course load and keggers:
  1. Evaluate your business skills, knowledge and goals.
  2. Find the business idea that suits you best.
  3. Research your competitors (and prepare to crush them).
  4. Make a stellar business plan.
  5. Seek out a helpful mentor.
  6. Register your business, open up shop and rock it.
Luckily the people behind the U.K.-based Westminster Bridge Student Accommodation and Urbanest Student Accommodation have neatly packed specific, actionable instructions pertaining to each of the above steps into the helpful infographic below. We couldn’t help but notice that a good chunk of the information visualized within it hails from our very own wordsmiths, right here at Entrepreneur.com.  
From inception to launch, here’s how to start up while you’re still a student. Good luck!
Related: How to Get the Most Out of an Intern
Click to Enlarge
6 Steps to Becoming a Successful Student Entrepreneur (Infographic)
Read more
1 comment:
Nhãn:

How to Edit Videos: YouTube Basics

This is the third in a six-part series on how your business can get started on YouTube. In this installment, we examine how to edit video for YouTube.
Creating a successful YouTube video involves both shooting the video and editing it into a final production. The editing process, often called post-production, helps you stitch together multiple shots into a cohesive, persuasive whole.
In years past, post-production was a costly process requiring expensive professional equipment. Today, however, you can edit your videos on any personal computer using free or low-cost editing software. The quality is often comparable to what you find in expensive national commercials and network news shows.

Here are four steps to get you started editing your YouTube video:
1. Select a video-editing program.
You use the program to edit individual shots into a single video file, which you can then upload to YouTube. The editing program also enables you to add onscreen text, graphics and other special effects.
While you can buy video editing programs, such as Adobe Premiere Pro and Apple's Final Cut Pro, they can be costly and complicated to use. There are a number of free or low-cost programs that can produce satisfactory results. If you have a Windows PC, you can use Microsoft's free Movie Maker software, and if you're a Mac user, there's Apple's free iMovie. Both programs are fine for basic editing and special effects, and they're surprisingly easy to use.
If you have more advanced needs, check out such programs as Adobe Premiere Elements, Sony Movie Studio Platinum and Pinnacle Studio, each of which costs $100 or less. These programs offer more choices for transitions and special effects and produce more sophisticated results.

2. Edit your production.
Whichever editing program you choose, it can be simple to piece together the individual shots you made into a single video. The goal, of course, is to create a seamless video that effectively tells your story.
Most editing programs offer a timeline view, onto which you drop the individual shots. Each of your shots is actually a separate video file, and you're adding these video files to the timeline of your master video. You can move the shots around, trim or shorten any individual shot, and delete the shots that aren't working for you. You can then add transitions between shots, such as fades, to give a more professional look to the final production.
3. Add text, graphics and other special effects.
Once you've edited together your individual shots into a single video, you can enhance it with special effects. For example, most businesses want to add their website URL or toll-free phone number to the video, which you can do by superimposing that text onscreen. With most editing programs, this can be accomplished by adding a text layer to the video at certain points, typically the beginning and end of the video.
You also can superimpose pictures and other graphics, perhaps to show a product package while other action is taking place onscreen. Other special effects include split-screen, soft focus and sepia tone. In addition, you can add background music, either your own or generic music styles provided by the editing program. You don't need to be a pro to add these special effects, as most of these programs guide you through these functions step-by-step.
As tempting as many of these special effects may be, don't go overboard. You don't want onscreen graphics and other fancy effects to draw attention away from your key message. They should help tell your story, not get in the way.
4. Choose the right file format.
When your video editing is complete, you can create a final video file to upload to YouTube and other video-sharing sites. YouTube will accept most major file formats, so you're probably safe no matter which one you choose. I recommend the .AVI, .MP4, or .WMA formats, which are all supported by the major video editing programs.
When you're editing your video, make sure you're using a 16:9 ratio widescreen format, which viewers generally expect. And whichever file format you choose, render your file in either 720p or 1080i high definition. Even if viewers watch your video in a lower-resolution format on their computer monitors, you want to start with the highest resolution possible in the original file. What's more, some viewers will be watching your video on big-screen, high-definition TVs, so you don't want to feed them a lower-resolution version.
Read more
No comments:
Nhãn: ,

Áp dụng mô hình Delta Project để hoàn thiện Chiến lược phát triển Tổng Công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM)

Download
Mục lục
Lời cảm ơn
Tóm tắt nghiên cứu
Mục lục
MỞ ĐẦU

CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ THUYẾT VÀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.............................................................................................................. 1

1.1.Một số khái niệm cơ bản............................................................................1

1.1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược ......................................................... 1

1.1.2.Qui trình hoạch định chiến lược............................................................ 2

1.1.3.Các hướng tiếp cận hoạch định chiến lược ........................................... 2

1.2. Các công cụ hoạch định chiến lược ......................................................... 2

1.2.1.Các công cụ truyền thống...................................................................... 2

1.2.2. Công cụ Tam giác Delta ( Delta Project Model  - DPM) và Bản đồ

chiến lược (Strategy Map - SM)..................................................................... 3

1.3. Một số điểm lưu ý khi sử dụng Tam giác Delta (DPM) và Bản đồ chiến

lược (SM) cho ngành Máy Động lực và Máy nông nghiệp............................... 3

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 4

2.1. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu: ...................................................................... 4

2.2. Cách thức thu thập số liệu: ......................................................................... 4

2.2.1. Cách thức thu thập số liệu thứ cấp: ........................................................ 4

2.2.2. Cách thu thập số liệu sơ cấp:.................................................................. 5

2.3.Cách xử lý số liệu ........................................................................................ 6

2.3.1. Cách xử lý số liệu thứ cấp....................................................................... 6

2.3.2. Cách xử lý số liệu sơ cấp......................................................................... 7

2.4. Cách phân tích số liệu và trình bày kết quả................................................ 7

2.5. Một số khó khăn khi triển khai nghiên cứu ................................................ 7

CHƯƠNG III: KHẢO SÁT THỰC TRẠNG HOẠCH  ĐỊNH  CHIẾN LƯỢC

CỦA CÔNG TY MÁY ĐỘNG LỰC VÀ MÁY NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

(VEAM)............................................................................................................ 8

3.1. Giới thiệu về Tổng Công ty VEAM........................................................... 8

3.1.1. Thông tin chung: .................................................................................. 8

3.1.2. Giới thiệu hoạt động hoạch định chiến lược tại Tổng Công ty Máy Động

lực và Máy nông nghiệp (VEAM) (cho ngành máy  động lực và máy nông

nghiệp và công nghiệp phụ trợ sản xuất phụ tùng máy nông nghiệp)............ 9

3.2. Khảo sát chiến lược hiện tại bằng mô hình Tam giác Delta (DPM) và bản

đồ chiến lược (SM) ........................................................................................ 9

3.2.1. Giới thiệu về nguồn số liệu ................................................................ 9

3.2.2. Kết quả khảo sát theo yêu cầu của mô hình Tam giác (DPM) và Bản

đồ Chiến lược (SM)...................................................................................... 10

3.2.2.1. Định vị của công ty trong Tam giác chiến lược ............................. 10

3.2.2.2. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi .................................................. 11

3.2.2.3. Phân tích cạnh tranh trong ngành Máy Động lực và Máy nông

nghiệp Việt Nam (VEAM) .......................................................................... 11

3.2.2.4. Phân tích vị trí cạnh tranh.............................................................. 11

3.2.2.5. Lộ trình thực hiện chiến lược....................................................... 12

3.2.2.6. Hành động đổi mới, cải tiến........................................................... 13

3.2.2.7. Hiệu quả hoạt động.(theo báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh

doanh năm 2010 và phương hướng hoạt động kinh doanh năm 2011 của

VEAM và theo báo cáo tài chính hợp nhất năm 2010 của VEAM) ............ 13

3.2.2.8. Khách hàng mục tiêu ..................................................................... 14

3.2.2.9. Bản đồ chiến lược hiện tại ............................................................. 14

3.3. Vẽ tam giác Delta (DPM) cho chiến lược hiện tại của VEAM................ 15

CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA  TỔNG CÔNG

TY VEAM........................................................................................................ 16

4.1. Giới thiệu định hướng phân tích............................................................ 16

4.2. Nội dung phân tích.................................................................................. 16

4.2.1. Phân tích định vị cạnh tranh............................................................... 16

4.2.2. Phân tích môi trường vĩ mô : Phân tích PEST..................................... 16

4.2.3. Phân tích cạnh tranh ngành và vị trí cạnh tranh................................. 17

4.2.4. Phân tích xác định tầm nhìn, chiến lược kinh doanh, mục tiêu dài hạn,

trung hạn, ngắn hạn ...................................................................................... 19

4.2.5. Phân tích lộ trình kế hoạch thực hiện chiến lược............................... 19

4.2.6. Biện pháp đổi mới, cải tiến ................................................................ 20

4.2.7. Phân tích kết hợp giữa nội lực và môi trường (SWOT)..................... 20

4.2.8.Phân tích nội lực doanh nghiệp bằng chuỗi giá trị.............................. 23

4.2.9. Phân tích nội lực doanh nghiệp bằng Bản đồ chiến lược (SM) ......... 24

CHƯƠNG V: BÌNH LUẬN VÀ ĐÁNH GIÁ........................................................ 25

5.1. Bình luận sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược ..... 25

5.2. Bình luận tính hiệu quả của chiến lược hiện tại của Tổng Công ty VEAM...... 25

5.3. Đánh giá chiến lược và môi trường cạnh tranh ........................................ 25

5.4.Cân bằng nguồn lực trong doanh nghiệp................................................... 26

CHƯƠNG VI: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG

TY MÁY ĐỘNG LỰC VÀ MÁY NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM (VEAM) GIAI

ĐOẠN 2011 – 2015 ............................................................................................ 27

6.1. Cơ sở đề xuất hoàn thiện Chiến lược........................................................ 27

6.2. Đề xuất nội dung hoàn thiện Chiến lược của Tổng Công ty VEAM giai đoạn

2011-2015 theo mô hình tam giác DPM và Bản đồ chiến lược SM..................... 27

6.2.1. Định vị trong tam giác chiến lược...................................................... 27

6.2.2. Sứ mệnh.............................................................................................. 27

6.2.3. Cơ cấu ngành...................................................................................... 27

6.2.4. Xác định vị trí cạnh tranh................................................................... 28

6.2.5. Lịch trình kế hoạch kinh doanh chiến lược........................................ 28

6.2.6. Đổi mới, cải tiến................................................................................. 28

6.2.7. Hiệu quả hoạt động ............................................................................ 29

6.2.8. Khách hàng mục tiêu.......................................................................... 29

6.2.9. Phân tích và xây dựng bản  đồ Chiến lược (SM) cho Tổng Công ty

VEAM. ......................................................................................................... 29

6.3. Kế hoạch hành  động và kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện

Chiến lược của Tổng Công ty VEAM. ............................................................ 33

6.3.1. Kế hoạch thị trường, khách hàng mục tiêu: ....................................... 33

6.3.2. Kế hoạch tài chính:............................................................................. 33

6.3.3. Kế hoạch đầu tư:................................................................................. 33

6.3.4. Kế hoạch sản xuất: ............................................................................. 33

6.3.5. Giải pháp về định vị sản phẩm........................................................... 34

6.3.6. Giải pháp về tổ chức phân công sản xuất........................................... 34

6.3.7. Giải pháp đầu tư. ................................................................................ 34

KẾT LUẬN......................................................................................................... 37

TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................... 38
Read more
2 comments:
Nhãn:

Hướng dẫn sửa lỗi Microsoft Word (Product Activation Failed)

Một hôm nào đó, khi mở microsoft word hay microsoft excel, powerpoint hay outlook lên và bạn sẽ thấy lỗi này!

“Microsoft Word (Product Activation Failed)”


Hướng dẫn sửa lỗi Microsoft Word (Product Activation Failed)
Đây là một trong những lỗi rất thường gặp đặc biệt ở phiên bản office 2010. Đơn giản là do office quá phổ biến và hầu như không máy tính nào không cài đặt, nên gặp lỗi này là chuyện rất bình thường.

Rất bực mình khi mỗi lần mở các phần mềm office lên lại bảo active key, đúng không?

Hướng dẫn sửa lỗi Microsoft Word Product Activation Failed


Nguyên nhân: Office của bạn chưa đăng ký bản quyền với microsoft. Có thể bạn đang cài bản dùng thử 30 ngày của sản phẩm Office, hoặc bạn dùng phiên bản crack đã dùng được lâu rồi nhưng một ngày nào đó microsoft phát hiện ra và thông báo lỗi này cho bạn.

Khắc phục:  Bạn có một cánh giải quyết cực kỳ nhanh gọn đó là mua bản quyền cho phần mềm của mình. Điền key (add key) vô phần mềm và 1 phút là xong. Tuy nhiên bản giá phần mềm office này không phải rẻ, giá của nó tầm 2 triệu vnđ.

Và nếu như vậy thì tôi cũng đâu cần phải viết bài hướng dẫn làm gì. Thế nên cách 2 là crack lại phần mềm microsoft office (word, excel, powerpoint, outlook…).

Hướng dẫn: crack cho office 2010 

Bước 0: Tắt phần mềm diệt virus trước hết nhé. Bước đầu tiên cho việc crack mọi phần mềm, chứ không riêng gì Microsoft Office
Bước 1: Tải phần mềm crack microsoft office 2010 dùng cho mọi phiên bản: Toolkit24beta8
(Nếu bạn nào dùng 2013 thì tải file Microsoft Toolkit này  nhé

Bước 2: Giải nén file và copy file crack vào thư mục cài đặt. Thư mục cài đặt thường nằm tại địa chỉ:

C:\Program Files (x86)\Microsoft Office\Office14 => nếu bạn cài bản 32bit
C:\Program Files\Microsoft Office\Office14  => Nếu bạn cài bản 64 bit

Bước 3: Click phải chuột chọn Run as Administrator.


Hướng dẫn sửa lỗi Microsoft Word (Product Activation Failed)
Windows sẽ mở lên một thông báo rằng bạn có đồng ý chạy phần mềm không? Bạn chọn đồng ý (YES) rồi một cửa sổ mở lên như sau:


Hướng dẫn sửa lỗi Microsoft Word (Product Activation Failed)

Chọn vào biểu tượng Office nhé!

Một của sổ khác lại hiện ra. Bạn click 2 nút sau. Là xong, sau khi nó click 1 (Active) đợi nó chạy và thông báo successful thì nhấn 2(Install).


Hướng dẫn sửa lỗi Microsoft Word (Product Activation Failed)

Sau đó tắt chương trình. Thế là xong.

* Kiểm tra: thế làm sao biết được Microsoft office của mình đã crack thành công hay chưa? Bạn Mở 1 file word excel hay power point bất kỳ. Vào mục File chọn Help rồi xem Sản phẩm đã active chưa. Ví dụ như hình bên dưới là sản phẩm đã được active thành công!


Hướng dẫn sửa lỗi Microsoft Word (Product Activation Failed)
Chúc các bạn thành công!
Read more
62 comments:
Nhãn: , , ,

My blog

Loading...

Follow me

@huong_craft

Follow Me