Lý thuyết điểm hạn chế (TOC)

Bạn có bao giờ nghe nói đến “Thuyết về sự Hạn chế”? Nếu có, lý thuyết này có liên quan đến bạn không? Bạn có thể ứng dụng nó thế nào để hỗ trợ cho doanh nghiệp của mình? 

Dĩ nhiên, trước khi biết được “Thuyết về sự Hạn chế” hữu ích như thế nào và ứng dụng nó ra sao, bạn cần phải biết nó là gì và hiểu những nguyên tắc của nó.

 “Thuyết về sự Hạn chế” được giới thiệu với thế giới bởi Tiến sỹ Eliyahu Goldratt trong một quyển sách của ông có nhan đề “The Goal” (Mục tiêu). Thoạt tiên, nó được xem như một cách thức cải tiến quy trình trong các doanh nghiệp sản xuất và được ứng dụng trong nhiều ngành khác nhau. Trong “Thuyết về sự Hạn chế” có hai khía cạnh tách rời và riêng biệt nhưng lại thường bị nhầm lẫn. Một là hệ thống lịch trình sản xuất ban đầu và hai là hệ thống “Phân tích nguyên nhân gốc rễ” (the Root-Cause Analysis) được biết dưới cái tên “Quá trình tư duy” (the Thinking Process). Cả hai đều được ứng dụng rộng rãi trong kinh doanh nói chung, nhưng hệ thống lịch trình thì dễ hiểu và dễ áp dụng vào thực tiễn hơn.

 Nguyên lý cơ bản của “Thuyết về sự Hạn chế” hay “Quản lý sự Hạn chế” nằm ở chính cái tên của nó. Thuật ngữ “Hạn chế” hay “Điểm nút cổ chai” chỉ những yếu tố ngăn cản hay làm giảm sản lượng đầu ra của một quy trình. Bất kể bạn đang sản xuất sản phẩm trong nhà máy hay thực hiện dịch vụ khách hàng qua điện thoại, cũng có một số yếu tố cản trở bạn sản xuất ra nhiều sản phẩm hay cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng. Trong nhà máy, bạn có thể có một cái máy hoạt động với một nhịp độ chậm hơn những cái khác. Ở khâu dịch vụ khách hàng, bạn có thể bị giới hạn bởi số lượng nhân viên mà bạn có. Có nghĩa là có một số yếu tố đang cản trở bạn sản xuất nhiều hơn. Trong ví dụ trên, cái máy chạy chậm hơn những cái khác là một Hạn chế và số lượng nhân viên dịch vụ khách hàng là một Hạn chế cản trở việc cung cấp dịch vụ tốt hơn (xem hình dưới).

 Mặc dù tôi dùng thuật ngữ sản lượng (output), nhưng nó không phải là thuật ngữ được dùng trong “Thuyết về sự Hạn chế”. Chúng ta sẽ dùng từ “Thông lượng” (“Throughput”)  và nó mang ‎ý nghĩa rất đặc biệt. Đa số mọi người dùng từ Thông lượng để chỉ số lượng của đầu ra hay tốc độ mà bạn tạo ra sản lượng, nhưng trong “Thuyết về sự Hạn chế” nó lại có nghĩa khác. Theo “Thuyết về sự Hạn chế”, Thông lượng có nghĩa là những mặt hàng được sản xuất ra và bán hết. Như vậy là có thành phần bán hàng trong thuật ngữ Thông lượng và điều đó rất quan trọng. Bạn không muốn sản xuất ra hàng hóa để rồi chúng chỉ nằm trong kho mà không bán được. Lẽ hiển nhiên là bạn muốn sản xuất ra hàng hóa và bán được chúng. Vì thế Thông lượng là số lượng hàng hóa được sản xuất ra và bán hết.

 Tiến sỹ Goldratt đặt tên cho cuốn sách rất nổi tiếng của ông là “The Goal” (Mục tiêu) mà bạn đọc Việt Nam hẳn đã từng làm quen qua bản dịch tiếng Việt. Vậy Mục tiêu là gì? Mục tiêu của bất cứ doanh nghiệp nào, theo Tiến sỹ Goldratt, là kiếm được tiền trong hiện tại và cả tương lai. Để duy trì sự tồn tại trong dài hạn, một doanh nghiệp phải tiếp tục kiếm ra tiền. Sẽ là điều bất khả thi nếu muốn duy trì sự tồn tại của một doanh nghiệp trong khi lại không kiếm ra tiền, cho dù một số công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực internet cố gắng tin như thế. Để kiếm ra tiền, bạn phải có Thông lượng, nghĩa là bạn phải sản xuất và bán thứ gì đó, hoặc là cung cấp một dịch vụ rồi bán nó. Vấn đề nằm ở chỗ có nhiều yếu tố cản trở bạn tạo ra nhiều Thông lượng hơn hoặc không tạo ra Thông lượng nào cả.

 Nếu từng đến một nhà máy sản xuất, bạn sẽ thấy đó là nơi cực kỳ bận rộn. Người thì kiểm soát, máy móc thì quay cuồng vận hành, dòng vật liệu thì di chuyển liên tục. Nhưng cảnh tượng đó có thể đánh lừa bạn. Chỉ vì nhiều thứ đang hoạt động không có nghĩa là nhiều thứ đang được hoàn thành. Hãy quan sát kỹ hơn, bạn có thể thấy gì? Một số người trông có vẻ bận rộn, nhưng thay vì phải sản xuất ra sản phẩm để đem bán, họ có thể đang tranh luận xem sẽ thực hiện công việc gì tiếp theo tại một cái máy nào đó. Người thợ vận hành máy thì tranh cãi rằng anh ta nên thực hiện chi tiết tiếp theo như trong lịch trình, nhưng ông quản đốc lại nói rằng cần xử lý đơn hàng của một vị khách hàng quan trọng trước, dù nó không nằm trong lịch trình. Đây là dấu hiệu cho thấy rõ đang có một Hạn chế đâu đó trong quy trình. Bởi vì mọi việc mà công ty muốn làm (thứ tự công việc theo lịch trình và đơn hàng của vị khách hàng quan trọng) không thể thực hiện được trong tổng thời gian cần thiết. Hạn chế này ngăn bạn sản xuất nhiều hơn hay đạt được Thông lượng lớn hơn.

 Bạn thường ngờ vực rằng đang có một Hạn chế. Bạn biết có một số yếu tố đang cản trở mình, nhưng không chắc đó là những yếu tố nào. Bước đầu tiên để cải thiện Thông lượng là tìm được Hạn chế đó. Và đây là bước đầu tiên trong quy trình cải tiến mà Tiến sỹ Goldratt gọi là “Năm bước tập trung”(“The Five Focusing Steps”).

 1. Phát hiện được Hạn chế

2. Tìm cách khắc phục Hạn chế

3. Ràng buộc tất cả vấn đề khác với Hạn chế

4. Nâng cao công suất của công đoạn bị Hạn chế

5. Nếu Hạn chế được giải tỏa, quay trở lại bước 1.

 Thỉnh thoảng tìm được yếu tố gây Hạn chế cũng tương đối dễ. Nếu một cái máy có cả đống bán thành phẩm đặt cạnh bên chờ nó xử lý, trong khi những cái máy khác lại đang chờ việc, thì có thể đó là dấu hiệu cho thấy chiếc máy này là một Hạn chế. Trong những trường hợp khác thì không dễ tìm ra được Hạn chế. Điều này đặc biệt đúng nếu Hạn chế không phải là Hạn chế về mặt vật lý như cái máy chậm hơn những cái khác hay xe chở hàng không đủ chứa toàn bộ đơn hàng của khách, mà thay vào đó là một Hạn chế về mặt chính sách. Bạn có thể bị Hạn chế về chính sách khi mà đáng lẽ phải xử l‎ý một chi tiết nào đó, nhưng lại không làm chỉ bởi vì phải tuân thủ một chính sách hay quy trình nào đó. Ví dụ, doanh nghiệp bạn có một chính sách là tất cả các chi tiết phải được xử lý theo thứ tự trong lịch sản xuất và nếu có bất cứ thay đổi nào cũng cần được Phó tổng giám đốc về hoạt động thông qua. Điều này có vẻ là một chính sách tốt, bởi vì sẽ rất tốn kém nếu thay đổi lịch trình, vả lại doanh nghiệp bạn cũng chẳng muốn ai dưới quyền vị Phó giám đốc này ra những quyết định về thay đổi lịch trình. Vấn đề là bạn có thể có một số chi tiết đang chờ được xử lý tại một cái máy nào đó, nhưng chưa làm được vì vật liệu theo lịch trình phải giao tới nhưng vẫn chưa đến kịp. Trong khi chờ vật liệu còn thiếu, bạn có thể xử lý các chi tiết khác, nhưng bạn sẽ không được làm như vậy bởi vì vị Phó tổng giám đốc về hoạt động không có mặt ở đấy để thông qua sự thay đổi trong lịch trình. Chính sách này làm cản trở Thông lượng, nó làm chậm hoạt động sản xuất, vì thế nó là sự Hạn chế. Sẽ rất tốt nếu có thể dễ dàng tìm ra tất cả những Hạn chế như trong những ví dụ trên, nhưng tình huống thực trong một doanh nghiệp thì không đơn giản như vậy.

 Sau khi xác định được Hạn chế, bạn phải quyết định làm cách nào để khắc phục nó. Điều này có nghĩa là quyết định cải tiến như thế nào để sự Hạn chế không còn cản trở Thông lượng nữa. Đây là lúc bạn có thể sử dụng những công cụ như Lean (Tinh gọn) hay 6-sigma để thực hiện cải tiến. Vì sự cải tiến hầu như sẽ không xảy ra ngay lập tức, bạn phải ràng buộc mọi thứ với Hạn chế. Bởi vì Hạn chế ảnh hưởng đến năng suất hoặc Thông lượng của toàn bộ hệ thống, nên hãy tập trung vào Hạn chế và đừng lãng phí thời gian cố công cải tiến những yếu tố khác. Cải tiến trong bất cứ khu vực khác sẽ không tác động đến năng suất của hệ thống, bởi vì chính Hạn chế là yếu tố cản trở Thông lượng, chứ không phải bất cứ nhân tố nào khác. Ràng buộc (Subordinate) có nghĩa là mọi yếu tố khác phải hỗ trợ cho Hạn chế. Khâu Hạn chế phải không bao giờ được nhàn rỗi, nếu không nó sẽ làm giảm Thông lượng. Như vậy mọi lĩnh vực khác phải hỗ trợ cho Hạn chế để mà nó không bao giờ nhàn rỗi. Nghĩa là mọi khâu phải thực hiện một cách hoàn hảo để không làm giảm tốc độ sản xuất tại khâu bị Hạn chế.

 Lúc này thì mô hình Cái trống-Lớp đệm-Sợi dây (mô hình DBR: Drum-Buffer-Rope system) được đưa vào sử dụng. Mô hình Cái trống-Lớp đệm-Sợi dây đảm bảo rằng khâu Hạn chế không bao giờ ngừng làm việc chỉ vì thiếu bán thành phẩm để xử lý. Nó làm được điều này thông qua một vài cơ chế. Một là sử dụng sự Hạn chế như là cách kiểm soát khi đưa công việc vào hệ thống. Vì chính Hạn chế thiết lập nhịp độ cho toàn bộ hệ thống, nó cũng thiết lập nhịp độ cho việc đưa vật liệu và thứ tự công việc vào hệ thống. Trong mô hình Cái trống-Lớp đệm-Sợi dây, sự Hạn chế là Cái trống. Cũng như một cái trống thiết lập nhịp điệu cho một ban nhạc diễu hành, sự Hạn chế thiết lập nhịp độ cho hệ thống sản xuất.Nếu khâu bị Hạn chế là khâu đầu tiên trong hệ thống, nó là cách kiểm soát tự nhiên vì tất cả các bước khác tiếp theo sau có thể tiếp tục xử lý mọi chi tiết sản phẩm mà khâu Hạn chế đã bắt đầu mà vẫn còn dư công suất. Nếu khâu bị Hạn chế là một bước sau trong quy trình, hệ thống sẽ bị tắc lại nếu khối lượng công việc đi vào hệ thống nhiều hơn khối lượng công việc tại khâu Hạn chế có thể xử lý. Thông thường các công ty đưa vào hệ thống khối lượng công việc nhiều nhất mà khâu đầu tiên có thể xử lý. Họ làm như thế vì không muốn bất kỳ máy móc hay người công nhân nào được nhàn rỗi, dù điều đó có thể tạo ra trục trặc lớn hơn ở những khâu khác. Nhưng nếu muốn đạt được Thông lượng cao nhất trong khả năng, thật ra bạn chỉ cần đưa vào hệ thống lượng công việc nhiều nhất mà khâu bị Hạn chế có thể xử lý.

 Sợi dây, trong mô hình Cái trống-Lớp đệm-Sợi dây, là phương pháp gắn chặt sự Hạn chế với lượng công việc được đưa vào hệ thống. Đây không phải là sợi dây về mặt vật lý mà là một loại phương thức kiểm soát việc đưa công việc vào hệ thống dựa trên công suất của khâu bị Hạn chế. Sợi dây có thể là một thiết bị hoặc chương trình để qui định những giới hạn và những ràng buộc cần thiết áp dụng cho các khâu phía trước khâu bị Hạn chế để ngăn ngừa tình trạng bán thành phẩm tập trung dồn lại khâu bị Hạn chế mà không xử lý kịp gây nên quá tải và ứ đọng trên dây chuyền. 

 Phần cuối cùng của mô hình Cái trống-Lớp đệm-Sợi dây là Lớp đệm. Lớp đệm là lượng hàng tồn kho, hoặc công việc cần được xử lý, nằm chờ ngay trướckhâu bị Hạn chế. Làm như vậy để khâu này không ngừng hoạt động vì thiếu công việc để làm hay thiếu nguyên liệu để xử lý. Bạn phải kiểm soát Lớp đệm này. Hàng tồn kho tăng lên do những khâu không bị Hạn chế đã sản xuất nhiều hơn khả năng xử lý của khâu bị Hạn chế không phải là lớp đệm mà là sự lãng phí. Nó lãng phí vì nó gây ra trục trặc và làm tồn kho nhiều hơn lượng bạn mong muốn và cần thiết.

 Bước tập trung kế tiếp là khơi thông điểm Hạn chế. Điều này có nghĩa là làm tăng công suất của khâu bị Hạn chế để nó không còn là Hạn chế nữa. Có nhiều cách để làm điều này, nhưng một trong những phương pháp được áp dụng là đưa vào sử dụng trở lại một máy móc cũ đã không còn dùng. Thông thường, khi có một thiết bị mới được mua, các trang thiết bị cũ được cất vào kho lưu trữ. Nếu thiết bị đó có thể được dùng để tăng công suất của khâu bị Hạn chế, nó có thể được đưa trở lại sản xuất để tăng Thông lượng cho toàn bộ hệ thống. Tất nhiên là sau khi bạn tăng công suất của khâu bị Hạn chế đến mức nó không còn là Hạn chế nữa, thì khâu khác sẽ trở thành khâu Hạn chế mới. Vì thế bạn phải quay lại bước đầu tiên trong “Năm bước tập trung” để tìm ra khâu Hạn chế mới.

Áp dụng “Thuyết về sự Hạn chế” để cải thiện tiến trình làm việc và làm tăng Thông lượng. Điều này sẽ giúp bạn đạt đến mục tiêu kiếm ra tiền ở cả hiện tại và trong tương lai.